마케팅 전략관리: Company Case - eBay(이베이)

 

 

Company Case - eBay(이베이)

 

 

 

“eBay 온라인 상거래 개척자를 위한 고민”

 

퀴즈: 다음의 회사는 어디일지 한번 맞춰보세요. 이 회사는 누군가의 거실에서 탄생한 하이테크 회 사로 수익 0에서 시작에서 십년도 안되어 수십억 에 달하는 수익을 올리고 있습니다. 그리고 그들의 창업모델은 전체 시장에서 하나의 표준이 되고 있 습니다.

 

물론 당신은 이런 경우에 해당하는 수많은 기업을 떠올릴 수 있을지도 모르지만, 오늘 우리는 eBay에 대해서 생각해보고자 합니다.

 

eBay 스토리는 역사상 가장 성공적인 웹비즈니스 스토리 중의 하나입니다. 그러나 필연적으로 이렇게 급속한 성장을 경험한 기업들은 그만큼의 실패를 경험하기도 합니다. 15년 동안의 괄목할만한 성장을 거듭한 끝에, eBay의 현재 CEO John Donahoe는 eBay의 성장세가 둔화되어 가면서 여러 어려움을 직면하고 있습니다.

 

 

 

“시작은 미미하였다.”

 

eBay는 1995년 경매전문회사로 시작하였습니다. 프랑스 태생의 이란인 Pierre Omidyar는 온라인 경매 포맷에 흥미를 느끼고 구매자들 스스로 그들의 가격을 결정지을 수 있는 공정한 오픈마켓 형태의 가능성을 확인하였습니다. 그는 “옥션 웹 (Auction Web)” 이라고 불리는 간단한 옥션 플랫폼을 만들고 스스로 고장난 레이저 포인터를  매시장에 내놓아 보았습니다. 그는 사실 큰 기대를 하진 않았는데 그러나 놀랍게도 그 고장난 레이저 포인터는 무려 14.83달러에 팔렸습니다. 예상보다 높은 가격으로 레이저가 팔렸다는 사실에 놀란 Omidyar는 구매자에게 이 레이저포인터는 분명히 고장난 것이라고 한번 더 확인해주었는데, 놀랍게도 구매자에게서 돌아온 답은 “나는 고장난 레이저 포인터 수집가에요” 라는 것이었습니다. Omidyar가 “한 사람의 쓰레기가 다른 사람의 보물이 될 수 있다”는 문구의 숨겨진 진가를 깨닫는 순간이었고 동시에 그는 이런 경매 컨셉이 큰 사업 아이템이 될 수 있다는 점도 실감했습니다.

 

이후 온라인 경매 사업을 시작하면서 두 종류의 사람들이 eBay에 몰려들었습니다. 하나는 세일 품목을 쫓으면서 괜찮은 가격에 좋은 물건을 사려는 사람들이고 다른 하나는 그들의 옷장이나 수납장에 있는 오래된 품목들이 사실은 비싼 값에 거래될 수 도 있을 것이라는 희망을 가진 사람들이었습니다. eBay가 이런 두 종류의 집단을 같은 온라인 경매 시장에 함께 하게 했을 때, 놀랄만한 속도로 가속이 붙기 시작했습니다. eBay는 흥미있는 온라인 벼룩시장으로써 급속하게 성장했으며, 이용자들은 여기서 그것이 무엇이든 사고 팔 수 있었습니다. 일년도 채 안되어 가입 후 사용자가 41,000명이 넘었고, 이들은 연간 7백20만 달러어치의 물건을 거래했습니다. 3년 내 그 이용자 수는 천만을 넘어섰고 연간 거래액은 3조달러에 달했습니다. eBay의 수익, 주가, 고용인 그리고 그 밖의 경제적 성과는 급증했는데, 2000년대에 이르러 eBay는 매출액 기준 #1 온라인 상거래 사이트가 되었습니다.

 

eBay는 사업초기부터 단순히 매출액뿐 아니라 순 이익까지도 고려한 사업이 되고자 했습니다. 이용자들은 경매에 물건을 내놓기 위해서는 비용을 지불해야만 했고, 이는 더 많은 상품들이 경매에 오를 때마다 eBay는 더 많은 돈을 벌 수 있는 구조 였습니다. eBay는 또한 매년 사업구조를 조금씩 다듬어왔는데, 그 과정에서 상품이 최종적으로 판매되는 가격에서 일정 부분을 eBay에 돌려주어야 하는 방식을 정착화시켰습니다. 이런 기본적인 구조는 현재까지 남아있습니다.

 

 

 

 

“성장기의 변화들”

 

폭발적인 성장으로 인해 변화가 불가피한 상황이 되었습니다. 많은 산업분석가들에 따르면 eBay는 다음의 두 가지 측면에서 변화하기 시작했다고 합니다.

 

우선 첫째, 사업영역의 확장입니다. eBay가 다루는 품목의 카테고리가 수백가지에 이르렀고, 이 거대한 온라인 상거래 사이트는 여러 다른 나라에서 국제적으로 이용되기 시작했습니다. 또한 eBay Motors와 같은 하위 사이트들이 생겨나기 시작했으며, 비슷한 다른 닷컴 회사들을 인수하기 도 했습니다. 이러한 닷컴 회사들에는 Half.com, Paypal, StubHub, Shopping.com 그리고 Skype 등이 있습니다.

 

또 다른 변화는 경매 가격 선정 방식에 고정가격 옵션을 두기 시작했다는 것입니다. 초기 모델은 이용자들이 시작 가격만 설정할 수 있고, 최장 10일 동안 최종적으로 가장 비싼 낙찰 가격에 팔 수 있다는 일종의 오픈된 경매 시스템이었습니다. 그러나 1999년에 eBay는 “지금 바로 구매하세요”라는 일종의 고정가격 낙찰제를 확대했습니다. 2년 뒤 이 옵션은 eBay Stores 사이트가 시작되면서 동시에 더 확대될 수 있었습니다. eBay Stores와 함께 판매자들은 eBay안에 일종의 온라인 상점을 열 수 있었는데, 이를 통해 원하는 품목을 훨씬 더 빨리 경매에 내놓을 수 있었고, 판매를 극대화시킬 수 있었습니다. 이때도 역시 일종의 응찰절차 (bidding)를 없앰으로써 실질적으로 하나의 품목이 판매되는 기간을 단축시킬 수 있었습니다.

 

이러한 두가지 변화가 eBay의 성장을 추후 몇년 동안 지속적으로 가속화시켰으며, 2006년에는 52.5조 달러에 달하는 경매가 eBay에서 이뤄졌습니다. 이는 2억명에 달하는 판매자들이 6억개에 달하는 제품을 경매에 올린 결과입니다. eBay는 6조에 달하는 수익을 올렸고, 1조에 달하는 순익을 남길 수 있었습니다. 이러한 숫자는 한 회사가 시작한지 10년만에 이룬 성과라고 믿기에는 어려운 것이며, 이 시점 회사는 정점에 도달했습니다.

 

 

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“새로운 시대”

 

그러나 2007년부터 eBay의 하락세는 시작되었습니다. 2008년 초반에는 eBay 12년 역사에서 10년이나 재임했던 Meg Whitman에 이어 John Donahoe가 새로운 CEO로 임명되었습니다. Donahoe는 eBay가 여러 문제를 직면하고 있다는 것을 인정하고, “우리는 여전히 가장 크고 좋은 회사임에는 분명하지만, 솔직히 우리의 성공은 이제 과거사일 뿐입니다”라고 말했습니다.

 

소비자 행동은 시시각각 변화하고 있었고, eBay 초창기에 많은 사용자들이 구매자들로 하여금 새로운 가격제시에 응찰하게 할 수 있는 그런 불확실성에 열광하였다면, 새롭게 온라인 쇼핑이 대세로 자리잡기 시작하면서, 많은 이용자들은 이미 구매경험이 있고 어느 정도 적절한 가격을 제공해준다는 믿음이 있는 유명한 상거래 사이트에서 제품을 구매하는 것을 더 선호하게 되었습니다.

 

소비자들이 고정가격의 새로운 품목을 구매하는 쪽으로 옮겨가면서 Amazon.com, Buy.com, Walmart.com이 시장의 강자로 떠오르게 되었고 오히려 eBay는 그들의 경쟁자 자격조차 잃게 되는 모양새가 되었습니다. 특히 Amazon.com의 경우 고정가격과 무료배송 정책으로 가장 큰 규모의 온라인 상거래 사이트가 되었으며 지속적으로 사업을 확대해가고 있었습니다.

 

Whitman의 자리를 이어받은 Donahoe는 공식석상에서 “우리는 새로운 사업모델이 필요하며 이를 빨리 시행해야 하고, 우리는 담대하게 움직여야 할 것입니다”라고 말했습니다. 그는 eBay를 회생시킬 수 있는 새로운 전략도 공개했는데, 이는 유통 매장으로 eBay의 정체성을 변화시키는데 초점 을 맞춘 것이었습니다. 

 

Donahoe는 새로운 전략은 유통시장에서 온라인상거래 사이트로서의 비즈니스를 하는 것이라고 밝혔습니다. 물론 과거 eBay가 주로 유통시켜왔던 비시즌 제품, 이월상품, 중고상품, 골동품 등의 경매방식도 계속할 것이라고 말했습니다. 새로운 전략은 다음의 전술을 포함합니다.

 

- 고정가격 제품 판매를 경매 품목보다 우선시 한다.

- 제품 하나당 붙는 경매 비용은 줄여주지만 제품이 최종적으로 판매되었을 때 eBay가 가져가는 비용은 증가시킨다.

- 새로운 검색 엔진을 가동시켜 가격과 고객만족도 평가에 따라 제품 순위를 매기고 이를 상위품목부터 포스팅한다. 

- 판매자에 대한 구매자의 평가는 삭제시킨다. 

- 상위에 랭크되는 판매자가 지불 하게 되는 비용은 절감시켜주고, 고정가격제, 무료 배송 정책 등은 확대한다.

 

Donahoe는 이러한 전략이 eBay의 이익을 증가시켜줌과 동시에 자주 이용하는 판매자들의 이익도 함께 증대시키는 전략이라고 주장했습니다. 그러나 이러한 전략은 초기 판매자들과 후반에 합류한 판매자들간의 일종의 갈등을 낳을 수밖에 없었습니다.

 

과거부터 줄곧 활동해온 판매자들은 전형적인 벼룩시장 관련 폼목들 (빈티지, 골동품, 가내수공 업 제품 등)을 판매해왔고, 이들 판매자들은 주로 전통적인 자영업자들로 (mom-and-pop), 판매량으로 보자면 중하위 그룹에 속합니다. 이러한 판매상들은 eBay와 함께 시작했으며, 여전히 eBay 판매액의 일정 부분을 담당합니다. 이들은 eBay의 “파워 셀러 (power sellers)” 정책에 반대할 수밖에 없었습니다. 이들의 판매규모는 상대적으로 파워셀러 (판매 규모가 큰 거대상들) 들에 비해 작았기 때문입니다.

 

전통적 판매자들은 eBay의 새로운 정책이 거대 판매상들에게만 이득을 가져다 주는 정책이며, 소규모 판매자들이 더 이상 사업을 영위하기 어렵게 만든다고 호소하였습니다. 판매규모가 크지 않은 판매상들은 그들의 순위를 높일만한 비용과 시간을 감당할 수가 없는 구조였기 때문입니다.

 

이는 전통적 판매상들이 주로 다루는 품목들은 정확히 가격제시를 하기 어려운 품목들이 많았고, 오픈 경매 방식을 택하는 것이 더 효율적이기 때문입니다. 그리고 새로운 비용 정책은 거대 대규모 판매상들이 많이 물건을 판매할 때마다 고정비용을 줄여주는 방식이었기 때문에 그것이 대다수 전통적 벤더들에게는 오히려 상대적으로 비용이 과다하게 책정되는 결과를 낳았기 때문입니다. 결과적으로 많은 판매상들이 다른 판매 사이트를 찾아 떠나게 되었으며, 전통적 판매상들이 주주총회나 관련 모임에서 그들의 반대의견을 제시하였고, 일부 판매상들은 보이콧하기도 했습니다. 

 

eBay의 회생정책은 이처럼 사업 정체성의 근간에 혼란을 가져오는 것이었으며, 과거 eBay의 영광을 가능케 한 2천5백만 판매상들과 새로운 정책에 힘입어 거대한 수익을 가져다 줄 것으로 예상되는 거대 판매상들과의 사이에서 난처한 모양새가 되었습니다. eBay에서 어떻게 사업을 하고 수익을 낼 수 있는가에 대해 9권이나 책을 펴낸 Skip McGrath는 “eBay는 자신만의 차별화된 독특한 커뮤니티 문화를 가지고 있었지만 이제 eBay조차 자신이 누구인지 모르는 것 같다”라고 평했습니다

 

John Donahoe

 

Dohahoe는 “우리의 새로운 전략이 몇 가지 허점이 있을지는 모르지만, 이러한 변화는 분명 필요한 것입니다”라고 대응했고 “우리는 eBay가 판매자들을 도우면서 동시에 구매자들에게 원하는 것을 제공해줄 수 있는 마켓플레이스를 창출해야만 합니다”라고 응대했습니다. 또한 그는 여전히 강하게 구매자들은 고정가격, 신속한 서비스, 무료배송을 원한다고 덧붙였습니다.

 

 

 

 

“설상가상의 길로…”

 

 

모든 것이 아름답게 결말이 나는 유일한 길은 eBay의 수익이 호조세로 들어서는 길 뿐이었습니다. 그러나 2008년에 eBay 재정은 더욱 악화되었고, 과거 eBay가 휴가와 쇼핑 시즌에 맞춰 가장 강했던 4분기에 처음으로 적자를 경험했습니다. 전년대비 16%나 수익이 감소했으며 순익은 30% 나 떨어졌습니다.  eBay가 인수했던 Paypal이 성장하고 있었지만 이를 막아내기엔 역부족이었습니다.

 

Donahoe와 그가 직접 꾸린 새로운 팀이 경제침체 핑계를 대긴 했지만 2008년 연말 휴가 시즌 쇼핑 성수기에 eBay는 가장 처절한 매출액을 맛봐야 했습니다. 뿐만 아니라 소비자들이 eBay를 방문하 는 추세도 줄어들기 시작했으며 대신에 경쟁자인 Amazon.com 과 Wal-Mart 방문객 수는 증가하기만 했습니다. 이미 2008년의 전세계적 경기위기가 시작되기 전에 eBay의 하락세가 시작되었다는 것 은 공공연한 사실이었습니다.

 

과거 2001년 경험했던 경제 둔화 기간 중에도 eBay 74%나 성장했었 고, 주가가 두 배나 상승했다는 것을 고려하면 eBay가 단순히 경제성장 둔화만을 탓하기는 어렵다는 것은 너무 자명해졌습니다. 일년 뒤, Donahoe는 일종의 ‘턴어라운드’ 정책을 발표했으며, 그는 공식발표를 통해 eBay의 성과와 방향성에 대해 언급했습니다.

 

그는 전략의 변화라기 보다는 그 동안 해오고 있던  정책을 가다듬는 것이라고 강조하면서, eBay가 좀더 이용하기 편리하고, 더 좋은 조건을 제공해주며, 보다 만족스런 경험을 소비자에게 제공해 줄 것이라는 점을 약속 했습니다.

 

Donahoe는 eBay가 유통채널로 변모하는 전략을 지속할 것이라는 점을 재차 강조했습니다. “우리는 우리가 성공할 수 있는 영역에 집중할 것입니다” 라고 주장했습니다.  또한 주요 경쟁자들이 선점하 고 있는 시장의 흐름에서 eBay의 차별화 포인트를 찾아야 한다고 주장했습니다. “우리는 중요한 변화를 시작했고, 당신이 알던 eBay는 더 이상의 eBay가 아닐 수 있습니다.”라고 천명했습니다.

 

Donahoe는 또 eBay 커뮤니티에 투자자들이 좀 더 인내를 갖고 기다려주길 호소했으며, 새로운 계획과 전략이 효과를 보려면 적어도 3-4년이 필요하다는 점을 강조했습니다.

 

또한 유통매장으로 변모하겠다는 새로운 전략에 더해, 수익이 나지 않는 비즈니스는 철수할 것이며, 구매자와 판매자를 연결시켜준다는 기본 원칙에 어긋나는 비즈니스는 하지 않겠다는 점도 분명히 했습니다. 그는 또한 eBay의 성장을 주로 담당하는 것은 Paypal 사업으로 이것이 전체 회사의 수익을 내는데 도움을 줄 것이라고 설명했습니다.

 

Donahoe는 대다수의 과거 eBay의 전통적 판매자들이 불만이 있다는 점을 인정하면서도, eBay가 전통적 판매상들과 새로운 신규 거대 판매자들간 의 일종의 제로섬 (zero-sum)게임을 유도하는 것은 아니라는 점을 강조하면서,  “우리는 누가 eBay 안에서 성공을 거두고 실패하는지를 탐지하고 있진 않습니다. 다만 우리가 하는 것은 모든 판매상들이 구매자들이 원하는 것을 판매할 수 있도록 독려하는 것일 뿐입니다”라고 강조하였습니다

 

 

 

토론문제

 

1. 최근 몇 년 동안 eBay 사업에 영향을 미친 마케팅 환경 요소를 분석해보시오.

2. eBay 판매자들이 구매자들을 위해 가치 창출하는 방식에 있어 어떤 변화가 있었다고 보십니까?

3. CEO Donahoe가 제시한 eBay은 새로운 전략이 일부 판매자들에게는 오히려 해가 된다는데 동의합니까? 동의하지 않습니까?

4. eBay가 새롭게 내놓은 전략을 고수하는 것이 옳은지에 대해 토의해 보시오. 새로운 CEO Donahoe에게 어떤 제안을 해줄지에 대해서도 고민해보시오.