마케팅 전략관리: Company Case - Porsche(포르쉐)

마케팅 전략관리: Company Case - Porsche(포르쉐)

 

 

마케팅 전략관리: Company Case - Porsche(포르쉐)

 

 

포르쉐의 온고지신

포르쉐는 독특한 기업이다. 항상 소수의 특별한 구매자들을 공략한 틈새 브랜드이기 때문이다. 포르쉐는 최근 미국에서 판매한 다섯 개의 모델로 연간 27,717대의 매출밖에 올리지 못 했다. 이에 비해 혼다는 어코드(Accord) 모델만으로 포르쉐의 10배 매출을 올렸다. 

 

특징적인 것은, 포르쉐를 타는 사람들이 차 자체만큼이나 드물다는 것이다. 그렇기 때문에 포르쉐의 경영진은 이 소비자들에 큰 관심을 가지며 그들이 누구인지, 어떻게 생각하는지, 어떻게 느끼는지를 알고 싶어 한다. 왜 재규어나 페라리, 벤츠 쿠페 대신 포르쉐를 사고 싶어 하는지도 말이다. 물론 포르쉐를 타는 사람들 스스로도 구매 이유를 정확히는 모르기 때문에 이는 답을 알아내기 까다로운 문제이다. 하지만 포르쉐라는 기업의 작은 규모와 갈수록 세분화되는 자동차 시장을 봤을 때, 경영진이 소비자를 연구하고 경쟁력을 파악하는 것은 필수라 할 수 있다.

 

 

 

포르쉐 소비자들의 특징

포르쉐는 1931년 페르디난트 포르셰(Ferdinand Porsche)에 의해 창립되었다. 페르디난트 포르셰는 아돌프 히틀러의 ‘국민 차’이자 가장 성공적인 자동차 디자인으로 알려진 폭스바겐 비틀 오리지널(the original Volkswagen Beetle) 모델을 디자인한 인물이다. 

 

초기 20년 동안 포르쉐는 독일 국민들 대상으로 폭스바겐 비틀을, 군 대상으로도 탱크와 비틀을 만들었다. 1950년대와 60년대, 포르쉐AG가 독자적으로 이름을 걸고 자동차를 팔기 시작하였을 때부터 몇 가지 요소들이 포르쉐만의 특징으로 고정되기 시작하였다. 아주 적은 수의 모델만 판매하면서 차별화된 이미지를 만든 것이다. 

 

이 모델들은 오리지널 비틀을 기반으로 한 둥그런 거품 같은 모양이었는데 이후 세계적으로 유명한 356과 911 모델과 같이 조금 더 ‘포르쉐스러운’ 디자인으로 발전하였다. 여기에서 더 나아가 포르쉐 자동차는 차 후미에 공랭식의 4 혹은 6 실린더 박서(boxer)엔진을 장착한다. 이것은 차를 독특하면서도 가끔은 위험하게 만들었다 - 코너를 급격히 돌 때 차 후미가 미끄러져 흔들리기 때문이다. 이런 점 때문에 대부분의 사람들은 포르쉐를 선택하지 않았지만, 포르쉐 소비자들은 운전에 도전하고 싶어했기 때문에 오히려 끌려 했다.

포르쉐는 사업 초창기부터 소수의 부유한 소비자들을 대상으로 공략해왔다. 이 소비자들은 회사원으로 일하고 있어도 스스로를 기업가라고 생각하는 성공한 사람들이다. 이들은 스스로 굉장히 높은 목표를 설정하고 그것을 이루기 위해 열심히 노력한다. 그렇기 때문에 자신들의 입는 옷, 가는 레스토랑, 모는 차에도 그만큼의 수준을 기대한다. 이들은 스스로를 평범하지 않은 예외의 존재라고 생각한다. 차는 그것을 모는 사람을 반영한다는 것이 이들이 포르쉐를 구매하는 이유이다.

대부분의 사람들은 포르쉐 경영진이 ‘다용도 자동차’라고 부르는 차를 구매한다. 즉, 사람들은 차를 타고 회사를 가고, 아이를 데려다 주며, 심부름을 나간다. 이러한 일상의 일을 수행하기 위해 차를 이용하다 보니 대부분 구매 결정을 할 때는 가격, 크기, 연비 등 실용적인 요소를 살핀다. 하지만 포르쉐는 단순히 다용도 차는 아니다. 포르쉐를 모는 사람들은 포르쉐가 단순히 ‘사용’되는 것이 아니라 즐거움을 주는 것으로 생각한다. 

 

대부분의 포르쉐 소비자들은 정보가 아닌 감정에 의해 구매 결정을 내린다. 포르쉐라는 차는 그것을 모는 사람이 마치 옷처럼 ‘입고’ 다른 사람에게 보이는 존재인 것이다. 포르쉐를 모는 사람들은 단지 차에 컵 홀더가 몇 개 있고, 트렁크에 짐이 얼마나 들어가는지 보다 자동차의 소리, 진동, 느낌이 어떤 지를 본다. 이들은 포르쉐가 화려하거나 허세 넘치지 않고도 성능이 뛰어난 좋은 차이기 때문에 포르쉐를 좋아한다.

포르쉐 소비자들은 운전을 좋아하기 때문에 포르쉐를 구입한다. 만약 A 지점에서 B 지점까지 가려는 것이 다였다면 훨씬 저렴한 다른 차를 구입하면 된다. 많은 포르쉐 소유주들이 자동차 애호가이긴 하지만 몇몇은 그렇지 않기도 하다. 고급 포르쉐를 모는 한 성공한 여자 사업가는 “제가 포르쉐를 몰고 딸아이를 데리러 고등학교에 가면 친구들까지 몰려와 다섯 명이 타고 옵니다. 포르쉐 말고 다른 차를 타고 간다면 저는 딸아이를 찾지도 못 할 걸요. 아이가 집에 오고 싶어하지 않을 테니까요.”

 

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타겟의 변화: 소수에서 다수로

포르쉐AG는 처음 몇 십 년간은 페르디난트의 아들인 페리 포르쉐(Ferry Porsche)의 철학을 따랐다. 그는 그가 원한 차를 아무도 못 만들어내지 못 하자 포르쉐 365 모델을 고안하였다. “우리는 시장 조사, 매출 예상, 투자 수익률 계산... 그 어느 것도 하지 않았다. 나는 단지 나만의 Dream Car를 만들었고 분명 다른 사람들도 이것을 꿈꿀 거라고 생각했을 뿐이다.” 정말로, 포르쉐AG는 그 시작부터 최고를 원하는 그 소비자들과 꼭 같았던 것이다.

하지만 점점 시간이 지나며 포르쉐 경영진은 중요한 문제에 봉착하게 된다: 기업을 유지할 만큼 충분한 소비자들이 있는가? 포르쉐가 쉐보레나 도요타처럼 대량 생산으로 차를 찍어낼 생각은 전혀 없었던 것이 사실이다. 하지만 자금을 대기 위해서는 아무리 틈새를 공략하는 생산자라도 성장을 해야만 한다. 또한 포르쉐는 포르쉐 소비자들의 변덕스러운 특성 때문에 그들을 떠나버리지는 않을지도 걱정하기 시작하였다.

결국 포르쉐는 스스로 기존의 브랜드 특징에서 벗어나기로 결정한다. 1970년대 초반에 포르쉐는 각진 미드엔진의 2인승 914 모델을 911 모델보다 훨씬 저렴하게 내놓았다. 이것은 부유층 외 다른 사람들도 포르쉐를 살 수 있다는 것을 의미했다. 이후로 914 모델이 포르쉐의 가장 잘 팔리는 모델이 된 것은 자명하다. 1970년대 후반에는 그 어떤 포르쉐 모델에도 없던 전방 엔진을 단 해치백 쿠페로 914 모델을 바꿔버린다. 911 모델보다 1만 달러에서 2만 달러 가량 저렴한 가격으로, 924 모델과 이후 944 모델은 또 한 번 포르쉐의 정점을 찍는다. 연간 6만대로 매출이 150%로 성장한 순간도 있었다.

많은 점에서 이 변화는 성공적이었지만, 포르쉐 애호가들은 불만을 토해냈다. 그들은 이 소위’ 저렴이’ 모델들이 싸고 성능이 좋지 않는 모델이라고 생각했다. 대부분의 애호가들은 이 모델들이 ‘진짜’ 포르쉐라고 인정하지 않았다. 보다 명백하게 말하면, 포르쉐 소유주라는 이름에 걸맞지 않은 소비자들과 포르쉐를 공유해야 한다는 것이 전혀 달갑지 않았던 것이다. 그래서 그들은 ‘질(class)’보다는 ‘양(mass)’을 선택한 기업 전략에 등을 돌렸다. 이렇게 타격을 입은 포르쉐의 이미지는 닛산, 도요타, BMW 등 다른 기업에서 고급 스포츠카 공급을 늘리며 거센 경쟁을 하고 있다는 점과 맞물리며 더욱 나빠졌다. 사실 닷선 280-ZX와 도요타 수프라(Toyota Supra)가 포르쉐 944보다 저렴할 뿐 아니라 빠르기까지 했다. 엎친 데 덮친 격으로 경기까지 침체된 상황이었다. 결국 1990년, 포르쉐의 매출은 곤두박질쳤고 회사는 파산하였다.

 

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뿌리 되찾기?

하지만 포르쉐는 쉽게 죽지 않았다. 문제점을 재빨리 인식하고는 ‘저렴이’ 모델의 생산을 중단하였다. 주행 기술이 향상된 고급 모델 라인을 개편하면서 추락한 이미지를 재건하려고 하였다. 소비자들과의 관계 회복을 위해, 포르쉐는 또다시 가격과 성능 모두에서 고급 시장을 지향하였다. 적당한 매출을 목표로, 적당한 성장과 높은 이윤이 장기적으로는 이득이라고 판단하였다. 결국 포르쉐는 대중이 원한 것보다 살짝 적은 수를 만들기 시작하였다. 한 경영진은 “우리는 양을 원하지 않는다. 우리가 추구하는 것은 특별함이다.”고 하였다.

이러한 포르쉐의 노력은 바라던 결과를 가져왔다. 1990년대 후반에 들어 포르쉐는 지난 몇 십년 간 포르쉐를 사랑해왔던 성공한 사람들과 비슷한 특성의 소비자들에게 또 한 번 인기를 얻고 있었다. 차는 특별했고, 회사는 수익을 냈다. 하지만 2000년대 초반, 포르쉐 경영진은 비슷한 의문을 갖기 시작했다; ‘포르쉐의 지속 가능한 미래는 정말 포르쉐 애호가들만으로 충분할까?’ 

 

당시 CEO였던 Wendelin Wiedeking은 “포르쉐가 독립적일 수 있으려면, 변덕스러운 시장에 의존해서는 안 된다. 우리는 단순히 거대한 어떤 것의 마케팅 부서 정도가 되고 싶지 않다. 우리는 우리 스스로 미래의 발전에 이바지할 수 있도록 충분히 수익을 내야만 한다.”라고 하였다.

그래서 2002년에 포르쉐는 상상도 할 수 없는 일을 저지른다. SUV 시장에 뛰어든 것이다. 5천 파운드 정도의 새로운 포르쉐 카이엔(Cayenne)은 세계 2차 대전 때 만들었던 시험용 탱크를 제외한 포르쉐의 모든 모델들 중 가장 무거웠다. 또다시 이 모델은 전방 엔진을 달고 나왔다. 다섯 개의 안전벨트를 달고 나온 것도 포르쉐 역사상 처음이었다. 이러한 변화에 대한 소식이 퍼지자, 포르쉐 고객층에서 역시나 아우성이 들렸다.

하지만 이번에는 포르쉐가 기존의 지지층이 떠날 수도 있다는 것에 크게 연연해하지 않는 것 같았다. 기존의 틀을 벗어났다가 어떤 일이 일어났었는지 벌써 잊은 것일까? 

 

한 기자는 공장에서 갓 나온 카이엔을 몰아보고 나서 이렇게 말했다 – “444 마력의 카이엔 터보(Cayenne Turbo)를 하루 타보고 나니 두 가지 인상이 압도적이다. 첫째, 카이엔은 SUV 같이 느껴지지 않는다. 둘째, 이 역시 포르쉐다.” 카이엔은 입문용 차가 아니었다. 포르쉐는 바깥의 바람 소리도 거의 들리지 않는 차 안에 예민한 5명의 어른이 호화로운 가죽 시트에 앉은 상태로 5초 만에 60마일까지 내고, 일반 도로처럼 코너를 부드럽게 돌고, 최고시속 165마일을 찍는 2.5톤 괴물을 만들어낸 것이다. 이에 더 해, 포장도로가 끝날 때쯤에는 랜드로버를 따라잡을 수도 있었다. 즉, 포르쉐는 ‘SUV계의 포르쉐’를 만들어낸 것이다.

작년, 포르쉐는 또 다른 대형차를 내놓으며 박차를 가했다. 하지만 이번에는 낮은 차체의 다섯 개의 문이 달린 고급 세단이었다. 포르쉐 애호가들과 자동차 관련 언론들은 또다시 경악을 금치 못 했다. 하지만 파나메라(The Panamera)가 세상으로 나오기 시작하자 포르쉐 소비자들이 양 손의 떡을 모두 먹을 수 있다는 것을 포르쉐가 다시 한 번 증명했다는 평을 받았다. 파마네라는 카이엔만큼 크기가 컸지만 어른 4명을 태운 채로 내리막길에서는 시속 188마일까지, 정지 상태에서는 딱 4초만에 시속 60마일까지 속력을 낼 수 있었다.

비록 몇몇 포르쉐 전통주의자들은 두 개 이상의 문이 달린 전방 엔진 포르쉐를 모는 것을 절대 보이고 싶어하지 않을 테지만, 포르쉐는 두 가지의 경향이 이 새로운 모델들을 뒷받침할 것이라고 주장하였다. 첫 번째 경향은 포르쉐 소비자들이 더 많은 사람과 짐을 수용해야 하는 필요성이 생길 단계에 접어들었다는 것이다. 이것은 기존 포르쉐 소비자들에게만 해당되는 것이 아니라 원래라면 포르쉐를 고려하지 않았을 새로운 소비자들에게도 해당이 되는 특성이다. 이전과 달리 이번에는 새 모델의 기준 가격이 부유층만을 끌어들여 포르쉐만의 특별함을 유지할 수 있게 하였다. 이 소비자들은 기존 포르쉐 소비자들의 특성이었던 성공한 인물이라는 점에도 부합한다.

두 번째 경향은 개발도상국의 성장이다. 이제까지 오랫동안 미국이 포르쉐의 가장 큰 세계 시장이었다면, 포르쉐는 머지않아 중국이 최대 고객이 될 것이라 예상한다. 20년 전에는 미국이 포르쉐의 전세계 매출의 50% 가량을 차지했다. 현재는 26% 정도뿐이다. 중국에서 포르쉐 정도로 값비싼 차를 살 수 있는 사람들은 대부분 운전기사도 함께 고용한다. 카이엔(The Cayenn)과 파나메라(The Panamera)는 유행하는 차를 몰고 싶을 뿐만 아니라 만약의 경우에 책임을 피하고 싶어하는 사람들에게 딱 맞다.

가장 최근의 경기 침체는 거의 모든 고급 자동차 회사의 매출을 떨어뜨렸다. 상황이 어려울 때, 포르쉐와 같은 차를 구매하는 것은 맨 뒤로 미루어도 되는 소비이기 때문이다. 하지만 경기가 살아나면, 포르쉐는 고객층의 요구를 충족시킬 수 있는 최상의 조건을 갖춘 상태이다. 기존의 포르쉐 애호가들뿐만 아니라 다른 소비자들에게도 통하는 브랜드 이미지를 굳히기에도 좋은 기회이다. 당연히 포르쉐 소비자들을 전부 이해하는 것은 여전히 어려운 일이다. 하지만 포르쉐의 전 임원 중 한 명이 이것을 이렇게 정리한다: “만약 우리 고객들을 정말로 이해하기를 원한다면, 이것을 이해해야 할 것입니다. ‘내가 만약 차가 된다면, 나는 포르쉐가 될 것이다.’”

 

 

 

토의문제

1. 포르쉐의 기존고객(전통 지지자)들의 구매 프로세스를 분석해 보자. 어떠한 결론을 낼 수 있는가?
2. 포르쉐의 기존고객(전통 지지자)들의 구매의사 결정 프로세스는 최근의 카이엔(The Cayenn)과 파나메라(The Panamera) 고객들의 구매의사 결정 프로세스는 어떻게 다른가?
3. 포르쉐가 1970, 1980년도에 저렴한 가격의 여러 모델을 판매하였는데, 본 챕터 에서는 어떠한 컨셉이라 설명하고 있는가?
4. ‘포르쉐’ 브랜드에 대한 소비자들의 태도(긍정적/부정적)는 어떠한지 설명해보자. 포르쉐는 어떻게 소비자들의 브랜드에 대한 태도를 변화시켰는가?
5. ‘포르쉐’ 브랜드는 포르쉐 구매자들에게 어떠한 역할(가치)을 제공해주고 있는가?